Управление логистикой что это такое


1.2. Логистические системы: понятие, основные черты и свойства

Логистика.Формулы, расчеты, схемы, книги on-line > 1.2. Логистические системы: понятие, основные черты и свойства

   Как и для многих других основных понятий логистики, устоявшегося определения логистической системы нет.

Наиболее распространенное в отечественной литературе определение гласит: «Логистическая система – это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические операции и функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой».[1] В качестве логистической системы можно рассматривать промышленное предприятие, территориально-производственный комплекс, торговое предприятие и т. д. Цель логистической системы – доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте, в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек. Зарубежные ученые и специалисты в области логистики чаще используют понятие «Логистическая цепь/цепь поставок», а логистическую систему трактуют как процесс «планирования и координации всех аспектов физического движения материалов, компонентов и готовой продукции для минимизации общих затрат и обеспечения желаемого уровня сервиса».[2] С позиций системного подхода к организации бизнеса можно дать следующее определение.

Логистическая система – это относительно устойчивая совокупность звеньев (структурных/функциональных подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников), взаимосвязанных и объединенных единым управлением корпоративной стратегии организации бизнеса.[3]

Использование понятие «логистическая сеть» позволяет дать более короткое определение. Логистическая система – совокупность логистической сети и системы администрирования, формируемая компанией для реализации своей логистической стратегии (тактики). Логистические системы управления, как и любая система, в реальности могут находиться на различных стадиях развития и отличаться степенью полноты охвата различных компонентов производства и сбыта.

Данные, опубликованные в зарубежной печати, касающиеся опыта применения логистических систем управления в ряде компаний ведущих промышленных стран, позволяют считать, что для этих систем управления характерны четыре уровня развития или четыре степени полноты охвата компонентов производственно-сбытовой системы.

  • Для логистических систем первой степени полноты охвата компонентов характерно выполнение функций организации складирования продукции, готовой к отправлению, и ее транспортировки к потребителям. Такая система обеспечивает демпфирование на выходе путем правильного и своевременного реагирования на ежедневные пики и колебания в заявках потребителей и непредвиденные задержки при доставке продукции в процессе удовлетворения этих заявок.
  •   Для логистических систем второй степени полноты охвата компонентов характерно распространение их компетенции до выходов собственно производства. Подобные системы наряду с охватом системы транспортировки продукции к потребителям и складов готовой к отправлению продукции, что свойственно системам первой степени полноты, охватывают также внутризаводские склады готовой продукции. В функции таких систем входят обработка заказов, обслуживание потребителей, хранение готовой продукции на предприятии и управление внутризаводскими запасами готовой продукции.
  • Для логистических систем третьей степени полноты охвата компонентов характерно распространение их компетенции дополнительно (по сравнению с системами второй степени полноты охвата компонентов) на входные склады, систему доставки исходных материалов, сферу закупок и снабжение, а также на движение материалов во время производственного процесса. В соответствии с этой расширенной компетенцией такие системы, дополнительно к рассмотренным ранее, выполняют функции управления закупкой и доставкой сырья и комплектующих, управление запасами сырья и комплектующих, а также уровнем незавершенного производства. Логистическое управление системами третьего уровня заключается в генерировании упреждающих воздействий, а не ограничивается адекватным реагированием на спонтанные отклонения.
  • Наконец, логистические системы четвертой степени полноты охвата компонентов распространяют свою компетенцию на все элементы и стадии производственно-сбытового процесса, включая планирование и управление собственно производством. Это позволяет объединить результаты маркетинговых исследований с операциями планирования, производства, снабжения и финансов. Логистическое управление базируется на принципе интеграции и идее экономических компромиссов.

Логистическая система обладает определяющими свойствами, характерными для любой системы, но конкретизированными применительно к задачам логистики. 1. Целостность и членимость. Элементы логистической системы должны работать как единое целое для реализации потенциальной способности к объединению и совместной работе. 2. Взаимосвязанность элементов. Между элементами логистической системы существует вполне определенные связи как организационного (в том числе договорного) характера, так и технологические и производственные, более значимые, чем элементы, оказавшиеся вне этой системы. 3. Организованность совокупности элементов. Потенциальные возможности элементов логистической системы образовывать взаимосвязи и объединяться в единое целое воплощаются в реальной системе, если к этим элементам будут применены определенные организующие воздействия, направленные на достижение целостности. 4. Интегративные качества. Это свойство заключается в том, что логистическая система, как единое целое, проявляет качества, которыми элементы материальных и информационных потоков, объединяемых в логистическую систему, по отдельности не обладают. Для этого свойства есть емкое выражение: эффект суммы превышает сумму эффектов. 5. Сложность. Сложность логистической системы характеризуется такими основными признаками, как наличие большого числа элементов (звеньев); многофакторный характер взаимодействия между отдельными элементами; содержание функций, выполняемых системой; структура организованного управления; воздействие на систему неопределенного числа стохастических факторов внешней среды. 6. Иерархичность. Подчиненность элементов более низкого уровня (порядка, ранга) элементам более высокого уровня, что касается линейного или функционального логистического управления. 7. Эмерджентность (целостность). Свойство системы выполнять заданную целевую функцию, реализуемое только логистической системой в целом, а не отдельными ее звеньями или подсистемами. 8. Структурированность. Предполагает наличие определенной организации структуры логистической системы, состоящей из взаимосвязанных объектов и субъектов управления и обеспечивающих ее декомпозицию.

Для логистических систем важным фактором, является способность быстро реагировать на изменения рынка, а также учитывать различные изменения внешней среды. К этим изменениям внешней среды могут относиться изменения спроса и предложения на товары и услуги, поломка оборудования, изменение автомобильных и ж/д тарифов, ввод или вывод из строя тех или иных транспортных каналов, изменения ставок по кредитам. Ввиду таких особенностей все элементы логистических систем представляют собой единую систему, имеющую обратную связь и гибко реагирующую на все происходящее. Характер выполняемых логистических операций изменяется по ходу функционирования системы под воздействием изменяющихся внешних условий. Логистические системы для целей исследования и проектирования подразделяются на подсистемы, звенья и элементы.

Подсистемой логистической системы называется выделенная в соответствии с организационной структурой совокупность элементов и звеньев логистической системы, которая позволяет решать задачи логистического администрирования системы в целом и/или управления комплексом логистических функций в отдельной сфере бизнеса компании.

Выделение функциональных подсистем напрямую связано с функциональными сферами (областями) логистики и вызвано необходимостью повышения степени управляемости логистическим процессом в снабжении (закупках), производстве и распределении (дистрибуции), а также задачами логистической координации и интеграции. Выделяются два основных комплекса подсистем: функциональный и обеспечивающий. Функциональный комплекс соответственно управляет основными логистическими функциями (транспортировкой, складированием, грузопереработкой, упаковкой, запасами и т. д.) в снабжении, производстве и распределении. Поэтому выделяются подсистемы: дистрибуции (сбыта/распределения); поддержки производственных процессов; снабжения (управления закупками). Обеспечивающий комплекс традиционно включает организационно-экономическую, правовую и информационно-компьютерную поддержку, экологическое и эргономическое обеспечение логистики.

Звеном логистической системы называется некоторый экономически и/или функционально обособленный объект, не подлежащий дальнейшей декомпозиции в рамках поставленной задачи анализа или синтеза логистической системы и выполняющий локальную целевую функцию. В качестве звеньев логистической системы могут выступать предприятия-поставщики, производственные предприятия и их подразделения, сбытовые предприятия, торговые и посреднические организации, транспортные предприятия и банки и т. п. Реальными звеньями, из которых может состоять логистическая система, являются: – различные формы собственности и организационно-правовые формы; – различия в характере и целях функционирования; – различия в производственной мощности, уровне концентрации производства, используемом технологическом оборудовании, потребляемых ресурсах; – рассредоточенность технических средств и трудовых ресурсов на большой территории; – экстерриториальность и высокая мобильность средств транспорта; – зависимость результатов деятельности от большого числа внешних факторов и смежных звеньев;

– и др.

Звенья логистической системы могут быть трех основных типов: генерирующие, преобразующие и поглощающие материальные и сопутствующие им информационные и финансовые потоки. Часто встречаются смешанные звенья логистической системы, в которых указанные три основные типа звеньев комбинируются в различных сочетаниях. В звеньях логистической системы материальные (информационные, финансовые) потоки могут сходиться, разветвляться, дробиться, изменять свое содержание, параметры, интенсивность и т. п. Выделение звена логистической системы в большинстве случаев связано с наличием в организационной структуре управления функционально-обособленных по отношению к основным и сопутствующим потокам подразделений, а также партнеров и контрагентов в организации логистики компании. Партнеры и контрагенты образуют так называемые «три стороны» в логистике фирмы, причем компанию, которая формирует логистическую систему, иногда называют интегральной компанией или «хозяином» логистического процесса.

Для промышленного или торгового предприятия эти три стороны следующие: – первая сторона – поставщики материальных ресурсов и готовой продукции; – вторая сторона – потребители готовой продукции; – третья сторона – логистические посредники. В подавляющем большинстве случаев представитель «третьей стороны» в логистике является хозяйствующим субъектом и участником рыночных отношений. В понятия «первая сторона» и «вторая сторона» могут входить поставщики и потребители разных уровней вплоть до поставщиков исходного сырья и конечных потребителей. Особенностями конкретных звеньев логистической системы, существенно влияющими на процесс ее формирования, являются: – форма собственности и организационно-правовая форма; – различия в характере и целях функционирования; – различная мощность и концентрация капитала, технологическое оборудование, ресурсы; – рассредоточение инфраструктуры, трудовых, материальных и других ресурсов на большой территории; – и др.

Элемент логистической системы – неделимая в рамках поставленной задачи управления или проектирования часть звена логистической системы (подсистемы).

Выделение элемента определяется низшим уровнем декомпозиции логистической системы и вызвано необходимостью обособления операции или их совокупности с целью оптимизации ресурсов, построения модели предприятия или его структурных подразделений, моделирования бизнес-процессов, закрепления за операцией конкретного исполнителя или технического устройства (например, автоматизированного рабочего места), формирования системы учета, контроля и мониторинга логистического плана. Элементы (звенья) логистической системы в определенной упорядоченности составляют логистическую цепь (цепь поставок). Эти понятия четко не разграничены, а иногда термины «логистическая система», «логистическая сеть», «логистическая цепь» и «цепь поставок» применяются как синонимы, особенно в зарубежной логистической практике.

В словаре АNNЕX цепь поставок определяется как «объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис – от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю.[4]

В этом определении цепь поставок трактуется как интеграция основных логистических функций от начала зарождения информации или сервиса в соответствии с требованиями конечных потребителей. В терминологическом словаре АРIСS приводятся две трактовки цепи поставок: – процесс от приобретения готовой продукции, связанный компаниями: поставщик – потребитель; – функции внутри и вне компании, необходимые в цепи добавленной стоимости для поставки продукции и сервиса потребителя.[5]

Как видно из приведенных выше определений, акцент при рассмотрении логистической цепи (цепи поставок) в качестве объекта исследования или управления сделан на том, что цепь – это взаимосвязанная последовательность пар звеньев (подразделений компании и/или ее логистических партнеров) – «поставщик – потребитель», по которой товар доставляется конечному потребителю, организованная таким образом, чтобы выполнялась заданная цель. При этом не накладывается никаких условий на линейную упорядоченность звеньев логистической цепи.

В терминологическом словаре А. Н. Родникова указывается: логистическая цепь – это линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, посредников, перевозчиков и др.), непосредственно участвовавших в доведении конкретной партии продукции до потребителя. Другие отечественные исследователи в области логистики дают следующее определение: логистическая цепь – это множество звеньев логистической системы, упорядоченное по основному и/или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри функциональной области логистики или логистического канала. В связи с этим логистические цепи обычно проектируют внутри самостоятельной функциональной области логистики. При этом логистическая цепь в области снабжения связывает отдельного поставщика с центральной компанией; в области производства – могут рассматриваться как набор внутрипроизводственных звеньев логистической системы, проводящих потоки материальных ресурсов и готовой продукции до складов готовой продукции предприятия-изготовителя; в области распределения – связывает производителя/поставщика готовой продукции с конечной точкой продаж.

При этом для любой функциональной области логистики исходным параметром формирования логистической цепи является заказ потребителя.

В логистической цепи, т. е. цепи, по которой проходят товарный и информационный потоки от поставщика до потребителя, выделяются такие главные звенья, как закупка и поставка материалов, сырья и полуфабрикатов; хранение продукции и сырья; производство товаров; распределение, включая отправку товаров со склада готовой продукции; потребление готовой продукции. Каждое звено логистической цепи включает свои элементы, которые в совокупности образуют материальную основу логистики: транспортные средства и их обустройство, складское хозяйство, средства связи и управления. Логистическая система охватывает и кадры, т. е. тех работников, которые выполняют все последовательные операции и осуществляют руководство системой в целом. Формирование логистической цепи может осуществляться целенаправленно путем юридического слияния и поглощения фирм. Формирование такой цепи может происходить также путем добровольного сотрудничества различных служб, подразделений и фирм, что соответствующим образом юридически и организационно оформляется.

Логистические цепи стремятся создавать с соблюдением модульного принципа в управлении. При этом учитываются два, казалось бы, взаимоисключающих принципа: сотрудничества и кооперации, с одной стороны, и конкуренции – с другой. Здесь возникает возможность использовать свободные ресурсы участников логистической цепи для того, чтобы сглаживать колебания условий внешней среды. Гибкость образующейся логистической цепи позволяет специальными разовыми поставками (через созданную при этом сеть каналов распределения и транспортировки) сглаживать пики потребления. Неизбежные риски при этом существенно снижаются. Информационные связи между отдельными элементами логистической цепи реализуются с помощью совокупности современных средств обработки и передачи информации. Обычно это компьютеризированные системы сбора и обработки информации. Для их построения используют локальные вычислительные сети, в которых обеспечиваются сквозная передача и обработка информации и двусторонний выход на внешние сети.

Построение и исследование логистических цепей, сформированных по информационным и финансовым потокам, имеет большое практическое значение, так как движение материальных ресурсов и готовой продукции несинхронно, т. е. не совпадает с относящимися к ним потоками информации и денежных средств. Например, информация о том, что товар отгружен и находится в пути, приходит покупателю раньше самого товара. Момент купли-продажи товаров и логистических услуг обычно оторван от момента получения товара или услуги (например, при предоплате). Кроме несовпадения по времени, исследуемые потоки оторваны и отделены в пространстве. Проблемы, возникающие из-за неизоморфности потоков, значительно осложняют принятие эффективных логистических решений и требуют постоянного внимания.

Исходя из потребностей управления логистические системы можно классифицировать по следующим признакам: – объект управления; – отраслевая специализация компании; – сектор (платформа) бизнеса; – уровень бизнеса (концентрация капитала и мощности фирмы).

Логистические системы делятся на две большие группы: микрологистические и макрологистические системы.

Микрологистические системы. Относятся, как правило, к определенной организации бизнеса, например к фирме-производителю товара (ассортимента товаров), и предназначены для управления и оптимизации материальных и связанных с ними потоков (информационных, финансовых) в процессе производства или снабжения и сбыта. Соответственно различают внутренние (внутрипроизводственные), внешние и интегрированные микрологистические системы. Внутрипроизводственные логистические системы оптимизируют управление материальными потоками в пределах технологического цикла производства продукции. Если задана программа выпуска готовой продукции (производственное расписание), то основными задачами внутрипроизводственной логистической системы являются: эффективное использование материальных ресурсов, уменьшение запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, уменьшение длительности производственного периода, контроль и управление уровнем запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции в складской системе фирмы-производителя, оптимизация работы технологического (промышленного) транспорта. Критериями оптимизации функционирования внутрипроизводственных логистических систем обычно являются минимальная себестоимость продукции и минимальная длительность производственного периода при обеспечении заданного уровня качества готовой продукции.

Микрологистические внутрипроизводственные системы могут быть детализированы до производственного (структурного) подразделения предприятия, например, цеха, участка или отдельного рабочего места. Однако в дальнейшем будут рассмотрены подобные логистические системы только на уровне всего предприятия-изготовителя продукции.

Внешние логистические системы решают задачи, связанные с управлением и оптимизацией материальных и сопутствующих потоков от их источников к пунктам назначения (конечного личного или производственного потребления) вне производственного технологического цикла. Таким образом, звеньями внешних логистических систем являются элементы снабженческих и распределительных сетей, выполняющие те или иные логистические операции по обеспечению движения потоков от поставщиков материальных ресурсов к производственным подразделениям фирмы-производителя и от ее складов готовой продукции к потребителям. Типичными задачами внешних логистических систем являются рациональная организация движения материальных ресурсов и готовой продукции в товаропроводящих сетях, оптимизация затрат, связанных с логистическими операциями отдельных звеньев логистической системы, и общих затрат, сокращение времени доставки материальных ресурсов, готовой продукции и времени выполнения заказов потребителей, управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции, обеспечение высокого уровня качества сервиса. Логистические структуры, состоящие из звеньев логистической системы, выполняющих различные логистические операции и функции по транспортировке, складированию, хранению, грузопе-реработке, вместе с товаропроводящей сетью поставщиков (или ее частями) составляют внешнюю логистическую систему, часто называемую логистической системой снабжения (закупок) фирмы-производителя. Важными задачами логистического менеджмента в такой логистической системе являются координация логистических функций и согласование целей с поставщиками и посредниками. Выделение базисных и ключевых логистических функций привело к появлению внешних логистических систем физического распределения (дистрибуции), снабжения (закупок) и др. Соответственно в западной и отечественной экономической литературе были предприняты попытки исследования подобных систем и их задач в рамках закупочной, распределительной, сбытовой логистики. Однако в полной мере концепция бизнес-логистики в современном понимании была реализована при появлении интегрированных логистических систем. Иногда внутрипроизводственные и внешние логистические системы рассматривают как подсистемы интегрированной логистической системы. Базисные логистические функции (снабжение, производство, сбыт) реализуются в зависимости от поставленных перед логистической системой целей и критериев оптимизации путем создания специальной организационно-функциональной структуры, которая включает высший логистический менеджмент, осуществляющий координацию и интегрированное управление материальными (финансовыми, информационными) потоками, и множество звеньев логистической системы. Звенья логистической системы могут быть как внутрифирменными подразделениями (транспортными, производственными, складскими, грузоперерабатывающими и т. п.), так и привлеченными предприятиями, организациями и учреждениями (логистическими посредниками), выполняющими те или иные логистические операции и функции. Кроме прямых материальных потоков ресурсов и готовой продукции, на схеме показаны возвратные материальные потоки (ВМП), образуемые в товаропроводящих сетях сбыта (дистрибуции) и снабжения возвращаемой готовой продукцией, тарой, возвратными (вторичными) материальными ресурсами и отходами.

Макрологистическая система. Назначением данной системы не является извлечение прибыли или достижение каких-либо других корпоративных целей организации бизнеса, создаваемой на уровне территориального или административно-территориального образования для решения социально-экономических, экологических, военных и других задач подобного рода. Макрологистические системы могут быть классифицированы по нескольким признакам.

По признаку административно-территориального деления страны различают следующие виды логистических систем: районные, межрайонные, городские, областные и краевые, региональные, межрегиональные, республиканские, межреспубликанские. По объектно-функциональному признаку могут быть выделены макрологистические системы для группы предприятий одной или нескольких отраслей: ведомственные, отраслевые, межведомственные (межотраслевые), торговые, военные, институциональные и т. п. В западной практике часто используется понятие «глобальных макрологистических систем», к которым относят государственные (транснациональные) системы, формируемые на уровне страны в целом, межгосударственные (международные) системы, охватывающие несколько стран, и трансконтинентальные системы, создаваемые в пределах нескольких континентов. Цели создания макрологистических систем могут в значительной степени отличаться от целей и критериев построения микрологистических систем. Для фирмы в качестве критериев оптимизации ее функционирования могут применяться, например, такие критерии, как минимум общих логистических издержек, максимальный объем продаж готовой продукции (или прибыли), завоевание максимальной доли рынка, удержание позиций на рынке сбыта, максимальная величина курсовой стоимости акций и т. п. Обязательным условием при этом является наиболее полное удовлетворение запросов потребителей по качеству продукции, срокам выполнения заказов, уровню логистического сервиса. В большинстве случаев критерий минимума общих логистических издержек используется и при построении макрологистических систем. Однако чаще пользуются системными критериями, отвечающими экологическим, социальным, военным, политическим и другим целями. Например, для улучшения экологической обстановки в регионе может быть создана макрологистическая система оптимизации транспортных (грузовых) региональных потоков, решающая задачи оптимизации маршрутов, развязывания транспортных потоков, переключения перевозок с одного вида транспорта на другой и т. д.

В макрологистических системах могут решаться такие задачи, как формирование межотраслевых материальных балансов; выбор видов и форм снабжения и сбыта продукции, ориентированных на определенные группы потребителей и производителей; размещение на заданной территории складских комплексов общего пользования, грузовых терминалов, диспетчерских (логистических) центров; выбор вида транспорта и транспортных средств; организация транспортировки и координация работы различных видов транспорта в транспортных узлах; оптимизация административно-территориальных распределительных систем для многоассортиментных материальных потоков и т. п.

Принято выделять три варианта макрологистических инфраструктур: 1. Макрологистические системы с прямыми связями. В таких логистических системах материальный поток движется от поставщиков сырья и других необходимых компонентов к производителю, а от него к потребителям без посредников. 2. Эшелонированная макрологистическая система. В таких логистических системах материальные потоки от поставщиков сырья и других компонентов движутся к производителю, а от него – к потребителям через посредников. 3. Макрологистическая система с гибкой связью. В таких логистических системах движение материальных потоков от поставщиков сырья и других необходимых компонентов к производителю, а от него к потребителю может осуществляться непосредственно либо через посредников. В течение последних десятилетий в хозяйстве наиболее экономически развитых стран и в мировом хозяйстве в целом наблюдается процесс структуризации больших групп предприятий в конгломераты, связанные единой логистической системой. Такие конгломераты получили название корпораций или финансово-промышленных групп, так как в конгломерат обычно входит крупный банк и имеет место объединение финансового и промышленного капиталов. Указанные корпорации могут быть национальными (охватывают одну страну) и транснациональными (ТНК), внедряясь в хозяйство многих стран. Процесс образования подобных конгломератов разного уровня получил название корпоратизации. В области финансового капитала также наблюдается процесс корпоратизации – создание крупных международных банковских объединений. Хозяйственная деятельность предприятий отличается от микро– и макроэкономики, образуя область среднего звена экономики – мезоэкономику.

Создание среднего звена экономики совпало с интенсивной информатизацией мирового хозяйства на основе глобальных вычислительных сетей, которые стали естественным инструментом логистики предприятий.

   Конец XX в. характеризуется тем что передовые страны вступают в постиндустриальную стадию развития, которая называется информационным (сервисным) обществом; человечество – в эру информационных отношений. В этом обществе информация становится основой технологического обновления и технологического прогресса в целом. При объединении многих предприятий и привлечении финансового капитала информационная деятельность становится более выгодной и целенаправленной, так как издержки на получение единицы информационного товара уменьшаются. Следовательно, объединение должно рассматриваться как процесс образования иерархий, ведущий к уменьшению издержек на получение и обработку информации вследствие экономии от масштаба. Логистика предприятий (мезологистика) соответствует ее структуре и строится по двум координатам: вертикальной и горизонтальной. По вертикали выстраиваются частные технологические направления, по горизонтали – диверсификация деятельности (т. е. горизонтальная координата включает набор вертикальных). Логистика предприятий носит в основном информационный характер. Чем выше уровень логистической системы, тем больше информационных потоков и меньше материальных. Таким образом, логистическая система корпорации представляет собой стройную систему управления (менеджмента), построенную таким образом, что каждый уровень оперирует только той информацией, которая ему необходима. Четкость функционирования мезологистики особенно важна, если учесть двойственную природу мезоэкономики. На рынке конечных товаров экономика корпораций носит конкурентный, рыночный характер. Внутри корпорации экономика носит сугубо плановый, хозрасчетный характер и цены определяются расчетным путем (трансфертные цены). Успешная деятельность корпораций демонстрирует целесообразность взаимопроникновения и успешного дополнения друг друга рыночной и плановой систем.

Инструментами мезологистики служат глобальные вычислительные сети. Внешние (по отношению к логистической системе) информационные потоки обслуживаются Всемирной глобальной сетью – Internet, а внутренние – Internet (Internet-подобной сетью), которая полностью совместима с Internet по своей структуре и функциям, ее часто называется корпоративной сетью.

www.xcomp.biz

2.4. Управление логистикой на предприятии

Логистический процесс на складе весьма сложен, поскольку требует полной согласованности функций снабжения запасами, переработки груза и физического распределения заказов. Практически логистика на складе охватывает все основные функциональные области, рассматриваемые на микроуровне. Поэтому логистический процесс на складе гораздо шире технологического процесса и включает:

- снабжение запасами;

- контроль за поставками;

- разгрузку и приемку грузов;

- внутрискладскую транспортировку и перевалку грузов;

- складирование и хранение грузов;

- комплектацию заказов клиентов и отгрузку;

- транспортировку и экспедицию заказов;

- сбор и доставку порожних товароносителей;

- контроль за выполнением заказов;

- информационное обслуживание склада.

Функционирование всех составляющих логистического процесса должно рассматриваться во взаимосвязи и взаимозависимости. Такой подход позволяет не только четко координировать деятельность служб склада, он является основой планирования и контроля за продвижением груза на складе с минимальными затратами.

Рассмотрим более подробно некоторые операции.

Разгрузка и прием грузов.Специальное оборудование мест разгрузки и правильный выбор погрузочно-разгрузочного оборудования позволяют эффективно проводить разгрузки (в наиболее короткий срок и с минимальными потерями груза), в связи с чем, сокращаются простои транспортных средств и, следовательно, снижаются расходы обращения. Проведенные на данном этапе операции включают: разгрузку транспортных средств, контроль документального и физического соответствия заказов поставок, документальное оформление прибывшего груза через информационную систему, формирования складской грузовой единицы[4,c. 65].

Внутрискладская транспортировкапредусматривает перемещение груза между различными зонами склада: с разгрузочной рамп в зону приемки, оттуда в зону хранения, комплектации и на погрузочную рампу. Транспортировки внутри склада должны осуществляться при минимальной длительности во времени и пространстве сквозными «прямоточными» маршрутами. Количество перевалок с одного вида оборудования на другое также должно быть минимальным.

Складирование и хранение состоит в размещении и укладке груза на хранение. Основной принцип рационального складирования – эффективное использование объема зоны хранения. Предпосылкой этого является оптимальный выбор системы складирования и, в первую очередь, складского оборудования. Оборудование для хранения должно соответствовать специфическим особенностям груза и обеспечивать максимальное использование высоты и площади склада. При этом пространство под рабочими проходами должно быть минимальным, но с учетом действующих норм. Для упорядоченного хранения груза и экономного его размещения используют систему адресного хранения по принципу жесткого (фиксированного) или свободного (груз размещается в каком-либо свободном месте) выбора места складирования.

Процесс складирования и хранения включает: закладку груза на хранение, хранение груза и обеспечение соответствующих для этого условий, контроль за наличием запасов на складе, осуществляемый через информационную систему.

Комплектация заказов и отгрузка. Процесс комплектации сводится к подготовке товара в соответствии с заказами потребителей. Комплектация и отгрузка заказов включает:

– получение заказа клиента;

– выбор товара каждого наименования согласно с заказом клиента;

– комплектацию отобранного товара для конкретного клиента в соответствии с его заказом;

– подготовка товара к отправке (укладка в тару);

– документальное оформление подготовленного заказа и контроль подготовки заказа;

– объединение заказов клиентов в партию отправки и оформление транспортных накладных;

– погрузка товаров в транспортное средство[7, c.23].

Транспортировка и экспедиция заказов могут осуществляться как складом, так и самим заказчиком. Последний вариант оправдывает себя лишь тогда, когда заказы делают партиями, равными вместимости транспортного средства, и при этом запасы потребителя не увеличиваются. Наиболее распространена и экономически оправдана централизованная доставка заказов складом. В этом случае благодаря объединению грузов и оптимальным маршрутам доставки достигается значительно сокращение транспортных расходов и появляется реальная возможность осуществлять поставки мелкими и частыми партиями, что приводит к сокращению лишних запасов у потребителя.

Сбор и доставка пустой тары занимают существенное место в статье расходов. Тара при внутригородских перевозках чаще всего бывает многоразовой и, поэтому требует возврата поставщику. Эффективный обмен тары возможен лишь в тех случаях, когда достоверно известно ее оптимальное количество и четко выполняется график ее обмена с потребителями.

Информационное обслуживание склада предусматривает управление информационными потоками и связывает функционирование всех служб склада. Информационное обслуживание охватывает: обработку входящей документации, предложения относительно заказов поставщиков, оформление заказов поставщиков, управление приемом и отправкой, контролирование наличия на складе, прием заказов потребителей, оформление документации отправки, оптимальный выбор партий отгрузки и маршрутов доставки, обработку счетов клиентов, обмен информацией с персоналом всех уровней, различную статистическую информацию.

Схема организационной структуры предприятия «Двадцать четыре» представлена в Приложении В.

Рассмотрим, как на предприятии осуществляется управление логистикой, и какие функции выполняет персонал, занятый в этой сфере. (Табл. 4.1)

Таблица 4.1 - Функции логистики, выполняемые на предприятии

Функции логистики

Наименование структурного подразделения

Должность работника, выполняющего функцию

Должностные обязанности в связи с выполнением функции

Управление закупками

Отдел закупок

Специалист по закупке

выбор поставщиков материальных ресурсов, планирование потребности в ресурсах, определение рациональных сроков и объемов поставок, выбор форм поставок и товаропроводящих путей, выбор типов транспорта для доставки материальных ресурсов.

Управление транспортировкой

Отдел транспортной логистики

Специалист по транспортировке

выбор перевозчика и экспедитора, выбор вида транспорта, определение рациональных маршрутов, подбор транспортного средства под определенный вид груза.

Управление запасами

Отдел по управлению запасами

Специалист по запасам

создание, контроль и регулирование уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте.

Управление складской логистикой

Отдел складской логистики

Оператор WMS

полный документооборот, идентификацию местоположения товара на складе, приемка товара на склад, постановка товара на места хранения с учетом необходимых требований; комплектование, формирование сопроводительной документации, инвентаризация и учет товара, внутреннее перемещение; отгрузка товара.

Управление складом

Специалист по приемке ТМЦ

Проверка количества и качества приемки и отгрузки продукции

Управление логистического сервиса

Отдел сервисной логистики

Специалист по документообороту, специалист по оперативному учету

Организация движения ресурсов для оказания услуг потребителям

В таблице были приведены основные должности работников, а также их обязанности в управлении товарными, информационными и финансовыми потоками на логистическом центре «Двадцать четыре».

studfiles.net

Система управления логистикой

Возможности системы управления логистикой

Решение для управления транспортной логистикой на базе Comindware Business Application Platform позволяет автоматизировать управление транспортной логистикой компании с минимальными начальными затратами и в кратчайшие сроки. Решение охватывает весь процесс доставки груза - от получения заявки на доставку и до поступления груза на склад заказчика, включая маршрутизацию заявок между отделами, всю необходимую документацию, согласование оптимального маршрута и сроков доставки.

При внедрении системы управления логистикой на предприятии используется шаблон, состоящий из набора типичных бизнес-объектов и процессов для логистики и управления поставками, что существенно упрощает и ускоряет процесс внедрения.

  • Грузоотправители и грузополучатели
  • Классификатор адресов (КЛАДР)
  • Транспортные средства
  • Партии груза
  • Маршруты
  • От заказа до доставки
  • Комплектация партии груза
  • Претензионная работа
  • Планирование маршрута
  • Расчет стоимости
  • GPS-отслеживание
  • Интеграция с картографическими сервисами
  • Мобильное приложение
  • Уведомления по email и sms

Благодаря интуитивно понятному графическому интерфейсу системы для автоматизации логистики бизнес-пользователи компании могут адаптировать настраивать бизнес-процессы без привлечения ИТ-специалистов и сразу использовать их в работе.

Преимущества внедрения системы управления перевозками

Обеспечивая функциональность как традиционных систем управления транспортной логистикой, так и BPM-систем, интегрированное решение на базе Comindware Business Application Platform выгодно отличается возможностью реализации следующих преимуществ:

  • Автоматизацию согласования и хранения договоров
  • Контроль статуса заказов
  • Управление запросами на внесение изменений
  • Оптимизацию загрузки ресурсов
  • Управление данными и документами

Результатом внедрения стабильных и четких бизнес-процессов компании, обеспечения актуальных данных о статусах заказов и загрузке ресурсов, наведения порядка в документах, а также оптимизации взаимодействия между отделами является измеримое увеличение эффективности деятельности логистической компании. Решение для управления транспортными перевозками доступно на смартфонах и планшетах под управлением iOS и Android.

Пример внедрения

Решение для управления логистической деятельностью. Создана единая система для получения заявок на доставку грузов, создания и обработки сопутствующей документации, ввода дополнительных данных по маршруту, маршрутизации заявки между отделами и общения между коллегами. Руководство получило возможность контроля работы над заявками в режиме реального времени с мобильных устройств.

Посмотреть рекомендательное письмо

Современный подход к автоматизации логистики

В недавнем прошлом при автоматизации процессов логистики организации и их дальнейшей оптимизации было принято фокусировать внимание на процесс физической транспортировки грузов. Сегодня всё больше внимания уделяется на рационализацию информационного потока, который в свою очередь напрямую управляет как финансовым потоком, так и физическим перемещением грузов. Таким образом, теперь информация является неотъемлемым и решающим фактором эффективности управления логистикой и задачи повышения прозрачности логистической деятельности, ее гибкости и эффективности становятся приоритетными для бизнесов.

Некоторого увеличения эффективности можно достичь путем внедрения локальных решений для автоматизации логистики. Для ощутимого повышения прозрачности и гибкости логистических процессов не обойтись без интегрированных информационных и управленческих систем, таких как типовое решение для управления логистикой на базе Comindware Business Application Platform, которое:

  • Стирает границы между отделами организации и обеспечивает прозрачность процессов
  • Взаимно увязывает информационные потоки в рамках единой базы данных и значительно способствует увеличению эффективности процессов
  • Предоставляет достоверную и своевременную информацию о показателях операционной деятельности логистической сети и помогает увеличить качество управленческих решений

Выйдите за рамки управления физической транспортировкой грузов с решением на Comindware Логистика, которое предоставляет шаблон в виде набора бизнес-объектов и процессов, что значительно сокращает трудозатраты и срок от постановки задачи до промышленной эксплуатации.

В Облаке и на своем сервере

В Облаке и на своем сервере

Решение Comindware® доступно как в защищенном облаке, так и на своем сервере. При необходимости возможно гибкое сочетание этих вариантов.

Узнать больше

Мобильность

Мобильность

Comindware обеспечивает согласованное взаимодействие и непрерывность рабочего процесса вне зависимости от типа устройства пользователя – будь то планшет, телефон или ультра-бук.

API и интеграции

API и интеграции

Благодаря открытому API, основанному на стандарте Web Services, Comindware предоставляет широкие возможности интеграции, включая поддержку двунаправленных сценариев, а также детальных и объемных экспортных операций.

Узнать больше

www.comindware.com

ЛОГИСТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

1. Уровни развития логистики на фирмах.

В реальной экономике система логистики различных производственных объединений по объективным причинам находится на различных стадиях или уровнях развития. Существуют отдельные стадии, через которые функции логистики должны пройти прежде, чем достигнут высокого уровня развития. Анализ ведущих промышленных компаний капиталистических стран позволил выделить 4 последовательные стадии развития логистической системы:

Первый уровень. Компании работают на основе сменно-суточных плановых заданий. Форма управления логистикой наименее совершенна. Область действия охватывает организацию хранения готовой продукции, отправляемой с предприятия, и ее транспортировку. Система действует по принципу непосредственного реагирования на ежедневные колебания спроса и сбой в процессе распределения продукции. Работа системы логистики оценивается величиной доли затрат на транспортировку и другие операции по распределению продукции в общей сумме выручки от продажи.

Второй уровень. Характерно управление потоком производимых предприятием товаров от последнего пункта производимой линии до конечного потребителя. Контроль системы логистики распространяется на следующие функции:

- обслуживание заказчика;

- обработка заказов;

- хранение готовой продукции на предприятии;

- перспективное планирование работы системы логистики.

При выполнении этих задач используется компьютер, однако, информационная система не отличается высокой сложностью. Работа логистической системы оценивается, исходя из сопоставления данных сметы расходов и реализации затрат.

Третий уровень. Система логистики контролирует логистические операции от закупок сырья до обслуживания конечного потребителя продукции. К дополнительным функциям таких систем относятся: доставка сырья на предприятие; прогнозирование сбыта; производственное планирование; добыча или закупка сырья или незавершенного производства; проектирование систем логистики. Не контролируется деятельность, связанная с производством. Деятельность менеджера осуществляется на основе годового плана. Работа системы оценивается не путем сравнения затрат прошлого года или сметы расходов, а сравнивается со стандартом качества обслуживание. При этом компании стараются не сократить затраты, как это характерно для системы второго уровня, а повысить производительность. Управление осуществляется не по принципу непосредственного реагирования, а на планирование упреждающих воздействий.

Четвертый уровень. Область действия логистических функций аналогична. Вторая стадия развития, но с одним исключением: такие компании интегрируют процессы планирования и контроля операций логистики с операциями маркетинга, сбыта, производства и финансов. Управление системы осуществляется на основе долговременного (более 1 года) планирования. Работа системы оценивается с учетом требований международных стандартов. Компании осуществляют свою деятельность на глобальном уровне, а не только на национальном и региональном, производят продукцию для мирового рынка и управляют частью мировой системы производства и распределения. Управление функциями здесь предполагает новые, повышенные требования к менеджерам по логистике. Организация материально-технического снабжения требует знания законодательных основ, налоговых систем, особенностей правительственного регулирования тех стран, с которыми они работают. Стратегия управления запасами связана с особыми требованиями к упаковке, маркировке, учитываются языковые различия. Эффективность обслуживания заказчика определяется эффективностью подготовки сложной документации и результатами действия по устранению таможенных барьеров. Усиливается потребность в привлечении других фирм таких, как таможенные, экспедиторские агентства, банки и т.д.

В основных развитых странах распределение уровней логистики по компаниям неодинаково. Было исследовано 500 крупных западноевропейских компаний, из них 26% компаний Германии, 20% - Голландии, 17% - Великобритании, 16% - Франции, 11% - Бельгии, 10% - Италии, представляющих 30 различных отраслей экономики. Выяснилось, что на I уровне находятся 57% фирм, на II – 20%, III и IV уровни – 23%. Восхождение от низшей стадии развития к высшей происходит как постепенно, так и скачкообразно. На этот переход влияют разные факторы, например, слияние предприятий, новый режим управления, политическая инициатива (принятие закона по свободной торговле). Переход к более высокому уровню развития по времени длится от 6 месяцев до 2-х лет; от I стадии до IV – 20 лет.

В управлении логистических систем можно выделить:

1) Стратегическое управление – принятие принципиального решения на макроуровне осуществляется высшим руководством организации.

Стратегические цели организации направлены на:

а) достижение с минимальными затратами максимальной адаптации фирмы к изменяющимся условиям рынка;

б) повышение своей доли рынка;

в) получение преимуществ среди конкурентов;

В основе стратегического управления лежит технологический процесс управления ресурсообеспечением, который содержит следующий комплекс задач:

1. Изучение спроса и предложения, их балансовая оценка и выбор путей достижения ресурсного компромисса.

2. Установление связи между производителями и потребителями, определение необходимости посредников для реализации этих связей.

3. Создание запасов и управление ими в рамках критериев экономического компромисса всех участников управления материальными потоками.

4. Регулирование поставок ресурсов, исходя из тех же критериев при изменяющейся внешней среде.

5. Накопление опыта для выработки дальнейших стратегий управления потоками и прогнозирования.

2) Тактическое управление – управление логистической системой, т.е. реализация логистических функций в основном на микроуровне. В основе такого управления лежит управление запасами, производством, сбытом и т.д., т.е. непосредственное управление логистической системой, реализующей логистические функции.

В соответствии с современными задачами логистики различают 2 вида ее функций:

оперативные и координационные.

Оперативный характер функции связан с непосредственным управлением движением материальных ценностей в сфере снабжения, производства, распределения и, по существу, мало, чем отличается от функции традиционного материально-технического обеспечения.

В сфере снабжения: управление движением сырья и материалов отдельных частей или готовой продукции от поставщика к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам.

В сфере производства: управление запасами, включая контроль движения полуфабрикатов, через все стадии производственного процесса, а также перемещение готовой продукции на оптовые склады и различные рынки сбыта.

В сфере распределения: оперативная организация потоков конечной продукции от предприятия – производителя к потребителям.

К числу функций логистической координации относятся:

1. Выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства.

2. Анализ рынков, на которых действует предприятие.

3. Прогнозирование поведения других источников этих рынков.

4. Обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры.

Все виды управления представляют собой процедуру с обработной связью, т.е.

управляемый процесс реагирует на полученные управляющие воздействия, информация об изменении процесса вновь поступает в управляющую систему, чем осуществляется обратная связь.

Одна из основных задач логистики заключается в создании интегрированной, эффективной системы регулирования и контроля материального и информационного потоков. Она заключается в решении следующих задач:

а) соответствие друг другу материального и информационного потоков;

б) контроль за материальным потоком и передача данных о нем в единый центр;

в) определение стратегии и технологии физического перемещения товара;

г) разработка способов управления операциями движения товаров;

д) установление норм стандартизации полуфабрикатов и упаковки;

е) определение объема производства, транспортировки и складирования;

ж) расхождение между намеченными целями и возможностями закупки и производства.

Существует стратегический и тактический контроль.

Стратегический контроль проводится в следующих случаях:

1) Компания существенно изменяет свою стратегию маркетинга (от продаж через посредников к прямым продажам).

2) Компания существенно меняет размер предпринимательства (путем приобретения или отделения).

3) Добавляются новые изделия, новые крупные потребители или когда прекращается производство старой продукции и теряются крупные потребители.

4) Существенно меняется география отгрузок компании.

5) Со времени последней стратегической оценки прошло 5 лет.

Тактический контроль проводится наряду со стратегическим. Его цель: управлять отклонениями от плана, оповещать руководство о необходимости принятия коррективных мер. Требования: - набор стандартов;

- своевременная верная информация о затратах;

- возможность иметь базу данных.

Предыдущая32333435363738394041424344454647Следующая

Дата добавления: 2015-10-13; просмотров: 749; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

helpiks.org

Управление логистикой: что необходимо знать

В этой статье Вы узнаете

  • Управление логистикой при отсутствии отдела логистики
  • Когда Генеральному Директору следует задуматься о создании специализированной службы
  • Почему логист должен подчиняться напрямую первому лицу компании​

Управление логистикой неизменно порождает многочисленные споры о том, нужно ли создавать на предприятиях отдельную службу. Среди наиболее распространенных видов организации логистических процессов на современных предприятиях стоит отметить:

  1. Распределение логистических функций между отделами. Некоторые топ-менеджеры утверждают, что им не требуются отделы логистики или даже отдельные логисты; основные функции распределяются по отделам либо сотрудникам организации.
  2. Собственное подразделение логистики. В компаниях действуют логистические отделы с четко регламентированными функциями, структурой. Когда компания расширяется, некоторые руководители решают создать независимое подразделение логистики.
  3. Аутсорсинг – привлечение для выполнения задач специализированные компании.

Распределение задач по управлению логистикой между отделами

Если в компании не предусмотрен логистический отдел, данные процессы должны быть идеально отлажены, если распределить их по отделам. В противном случае будут стабильно возрастать сопутствующие издержки в сфере логистики. При такой иерархии компании директор вынужден будет контролировать взаимодействие между отделами самостоятельно, принимая меры по снижению издержек. Можно  данные функции делегировать своим заместителям. Или же альтернативой может быть аутсорсинг.

  • Система управления персоналом на предприятии: как повысить эффективность

Рассказывает практик

Ольга Жарова, Заместитель Генерального Директора сети супермаркетов «Наш магазин», Омск

Логистика заключается в управлении потоками: финансовыми, товарными, информационными, транспортными и пр. - невозможно их выделить и поручить управлять только одному конкретному подразделению организации.

Управление логистикой в нашем случае возложено на департамент торговли, который включает:

  1. Отдел категорийного менеджмента, в спектр задач которого входят товарные категории, соответственно, и управление потоками товаров от этапа закупок непосредственно до продаж.
  2. Отдел логистики, который занимается координацией транспортных потоков, в его задачи входит и управление складскими запасами компании.

В нашей компании обусловлено расширение зоны ответственности подразделений неотделимостью маркетинговой задачи и логистической функции по контролю заказа и движения товара от поставщика потребителю.

Другим важным нюансом является расширение предприятия. Чем крупнее оказывается компания, тем больше количество структурных подразделений. Мы сейчас работаем в одном городе, однако при выходе в регионы будут вноситься изменения в общую структуру. В том числе будет происходить пересмотр функций подразделений. Возрастает при этом роль специалистов по логистике.  Однако не уверена, что мы переименуем соответствующий отдел в департамент логистики. 

Когда управление логистикой требует отдельного департамента

Нельзя создавать отдел просто ради следования модным тенденциям. Это лишь приведет к негативным последствиям для компании и её бизнес-процессов. Гендиректор должен четко формулировать задачи, которые будут поставлены перед новым подразделением компании. И необходимо будет убедиться, что сотрудники понимают поставленные задачи департамента. Говорим, в первую очередь, о компаниях, структура которых содержит несколько отделов – закупки, производственный, транспортировки, сбыта и пр. А также компаниях, которые регулярно сталкиваются с проблемами координации разных служб, либо при составлении планов реализации.

  • Как проверить качество работы отделов логистики, маркетинга и продаж

Главной задачей в работе логиста является координация всех отделов компании, получение и анализ информации, относящейся к товарному потоку. Специалисты по логистике также занимаются уменьшением издержек на каждом этапе конкретного бизнес-процесса, координируя планы по производству, закупкам, продажам. Логисты также оказывают помощь в оптимизации финансовых показателей, деятельности склада, транспорта, производства. При возникновении сбоя на каком-то из этапов работы (незапланированные расходы, задержка товара и пр.) его можно считать ошибкой логиста.

Бизнес с расширением организации становится многопрофильным, поэтому целесообразно будет создание отдельной компании логистики.

Логистическое подразделение в структуре холдинга

Структуре холдинга «Бородино» действовал в  отдел логистики, в состав которого входили 4 подразделения: складской, транспортной, производственной логистики, а также отдел экспедиции. Президент компании решил преобразовать отдел в логистический дивизион. В его планы входили и предоставление планов для внешних клиентов. Раньше отдел логистики специализировался на транспортных услугах для холдинга в столице и представительств по регионам. С расширением холдинга потребовалось решение еще 3 основных задач – обучение эффективному управлению информацией, оптимизация хранения на складе, выполнение внешних контрактов.

Для успешного выполнения новых задач можно руководство холдинга предприняло комплекс мер:

  1. Был создан инвестпроект оптимизации склада.
  2. Закупка дополнительных стеллажей, перестройка старых, изменения топологии склада с новым программным обеспечением, снизив издержки по хранению дополнительно на 20-40%.
  3. Покупка программы для маршрутизации доставок. Отдел экспедиции в результате смог выполнять до 500 заказов ежедневно. Отдел транспортной логистики выполняет порядка 2 тыс. заявок в месяц.
  4. Координация планов по производству и продажам. Действует в компании ежемесячный план продаж, с поступлением данных из всех торговых домов холдинга в общий распределительный центр компании.
  5. Разработка оптимального гарантийного запаса. Продажи планируем с учетом сезонных факторов, с прогнозированием спроса.
  6. Начали предоставлять услуги логистики для других компаний.
  7. Принято решение о покупке корпоративно-информационной системы, она была объединена со складской системой. Все подразделения холдинга сейчас присылают данные в форме отчетов.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Целесообразной будет создание отдельной логистической службы в двух случаях:

  1. Когда Генеральный Директор выполняет свои непосредственные обязанности – стратегическое развитие компании, не желая заниматься планированием перемещения товаров.
  2. Если логистика продолжает дорожать, с необходимостью оптимизации – когда проанализировав ситуации, понимаете, что вам самостоятельно либо одному логисту не удастся справиться со всем объемом логистики.

Кроме того, в активно развивающейся либо крупно компании директор не может самостоятельно контролировать полностью цепочку поставок, учитывая многоаспектность процессов и множество поставщиков.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Киселев, Генеральный Директор ООО «Фарватер-М», Москва

Производитель обязательно должен располагать отделом логистики – это позволит привлечь клиентов благодаря дополнительному сервису. Многих покупателей пугает схема сотрудничества по EXWP, когда они вынуждены самостоятельно планировать всю логистику, включая страхование груза при доставке с сопутствующими затратами, и непосредственно складированием. В результате покупатель сталкивается с переплатами за свой заказ на уровне 5-50%.

Однако, если ваша компания выступает в роли покупателя по схеме EXW, также необходимо планировать управление логистикой компании.  В таком случае не придется отдавать свою прибыль для сторонних перевозчиков. Возникали в личной практике ситуации, когда компания из-за банального непонимания цен на доставку теряла до тысячи долларов на каждом вагоне.

Управление логистикой компании, свой отдел на предприятии иногда позволяет не только сократить издержки, но также предоставлять дополнительный сервис, позволяя привлекать имиджевых клиентов.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Вопрос управления логистикой компании в бизнесе возникает, когда начинается работа организации через распределительный центр. Благодаря подобной схеме можно:

  1. Занять площади магазинов товарными запасами.
  2. Сократить расходы на транспорт (перевозка всех грузов одной машиной).
  3. Логистические затраты поставщиков – предоставляя благодаря этому скидки для розничных операторов.
  4. Хотя при ошибках в управлении логистикой компании могут проявиться и определенные недостатки:
  5. Утрата товара в распределительных центрах – в результате боя, воровства либо при перегрузках.
  6. Опасность роста издержек (для обслуживания транспорта, покупки топлива и пр.).
  7. Ограниченный ассортимент (скоропортящимися товарами невозможно оперировать).

Вполне вероятно, по этим причинам в последнее время отмечается снижение ассортимента в работе розничных операторов через распределительные центры, всё предпочтительнее сейчас прямые договоры.

Кому подчиняется логист

Руководитель логистического отдела при любых размерах компании должен быть в подчинении напрямую первому лицу предприятия. Если руководить логистом будет коммерческий директор, возможно лоббирование интересов определенного отдела.

Рассказывает практик

Илья Тощенко, Руководитель отдела Supply Chain Department компании «Нутриция», Истра (Московская обл.)

Отдел логистики у нас сначала подчинялся директору компании по продажам, далее – директору по производству. Продолжалось развитие компании, и в определенный момент приоритетной задачей оказался контроль операционных процессов. Гендиректор пригласил меня как консультанта, сначала приходилось тратить множество времени для полноценного налаживания взаимодействия работы отделов. Приходилось доказывать пользу для компании при организации логистики по принципу supply chain management.

Планировал организовать процессное управление логистикой компании, информацией и запасами. Поэтому было принято стратегическое решение о расширении работавшего отдела логистики до подразделения. Сейчас продолжается изменение структуры нашего отдела. Выражаю мнение, что работать в подразделении должны 7 специалистов по логистике. Из них трое занимаются функциональным управлением:

  1. Клиентским сервисом.
  2. Спросом и входящей логистикой.
  3. Складом и транспортом.

Также один менеджер выступает в роли куратора логистики в регионе. Трем другим предстоит процессное управление – включая информационную поддержку, инновации и системные процессы в работе компании.

Полномочия логиста

Можно говорить о бесперспективности работы логиста с совещательным голосом в управлении. Генеральный Директор при создании нового отдела логистики должен предоставить ему достаточные полномочия на самостоятельные решения. 

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

В нашей компании работает классический отдел логистики. Обеспечивает контроль доставки и перевозки грузов. В том числе логисты занимаются обработкой информации, заказом подходящего транспортного средства – контейнера, автомобиля, вагона. Для самой перевозки обращаемся к сторонним организациям.

В цепочку поставки входит маркетинг (с изучением, что и где необходимо получить), закупка, планирование, перемещение материалов и сырья для производства, отгрузка готовой продукции для клиентов. Ошибка на одном из этапов приводит к серьезным финансовым последствиям. Дорого это для нас еще и потому, что производилось планирование на квартал вперед, поэтому порядка двух месяцев оказывается промежуток между заказом и доставкой. Следовательно, невозможно обойтись без делегирования полномочий. но при этом каждой службе необходимо понимать, в каком состоянии сейчас заказ.

Когда у всех нет понимания полной картины, каждый занимается решением только своей задачи, что приводит к неправильной расстановке приоритетов. Без совместного участия действия отделов могут не приносить ожидаемый результат.

Для решения таких проблем раз в неделю собираю комитет по планированию, включающей директора отделов продаж, планирования, закупки и логистики. Также стремлюсь предоставить максимальную доступность информации, чтобы сотрудники были достаточно информированы. Для этого вводим в последние 2 года информационную систему на базе Axapta, позволяющую обслуживать всю цепочку поставки. У авторизованного пользователя есть возможность увидеть состояние заказа на каждом этапе.

Передача логистики сторонним организациям (аутсорсинг)

Логистические операции порой выгоднее передавать на аутсорсинг. Сторонним компаниям обычно доверяется ряд таких задач – упаковка, управление закупками, складирование, транспортировка товаров, информационная поддержка и пр.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Нам удалось выделить логистические функции компании, они были переданы на аутсорсинг одной из структур нашего холдинга. Случилось это, когда потребовались услуги распределительного центра по определенному ассортименту, на который поставщиком предоставлялись довольно весомые скидки. Однако нам выгоднее выполнение доставки непосредственно поставщиками.

Когда появляется возможность договориться о неплохой скидке с поставщиками, сразу обращаемся к логистам. Действуют отработанные схемы сотрудничества с ними, согласованные прайс-листы, договоры. В частности, цена по одному договору непосредственно зависит от объема поставок. Если логистам удастся наладить доставку с последующей обработкой продукции по всей нашей сети, вкладываясь в меньшую сумму (хотя бы на 1 процент), мы решаем осуществить сделку. Ведь у нас такие объемы, что экономия получается внушительной.

Контролем логистических издержек в работе нашей компании занимается коммерческий директор. 

Этапы реорганизации логистики

Перед реструктуризацией либо организацией логистического подразделения гендиректор должен определить общее место подразделения в самой компании, степень влияния логистики на стратегические цели, сформировав стратегический план развития данного подразделения. В противном случае работа подразделения будет ограничиваться только рамками текущих рутинных операций.

Первый шаг. Необходимо определить место логистики, степень влияния на бизнес в целом. Необходимо оценить общую роль логистики, степень её влияния на бизнес – для этого удобнее всего использовать сбалансированные показатели. Разделяются все бизнес-процессы по следующим элементам: (см. рисунок):

  1. Финансы: какие показатели планируете обеспечить, чтобы соответствовать ожиданиям своих кредиторов и акционеров;
  2. Клиенты: как компания должна работать с клиентами для уверенности в их лояльности;
  3. Бизнес-процессы: какие процессы и каким образом подлежат оптимизации для выполнения стратегии развития и конкурентной стратегии компании;
  4. Потенциал: какие компетенции нужно будет развивать для оптимизации процессов.

Анализ схемы позволяет утверждать – компания будет увеличивать свою прибыль, если удастся:

  • в полной мере удовлетворять потребности имеющихся клиентов;
  • оптимизация издержек на всей цепочке поставок.

Результат: определены цель и миссия работы логистического подразделения.

Риски: несогласованность целей подразделений и целей всей компании может привести к упущению потенциальной прибыли.

Второй шаг – необходимо определить управляемые процессы. Отдел логистики занимается рядом функций – управлением запасами, прогнозированием спроса, грузопереработкой, логистическими коммуникаций, определением мест для складов, производственных помещений, обработкой заказов, логистикой возвратных потоков, снабжением, складированием и хранением. Гендиректор должен оценить, как каждая функция влияет на бизнес-процессы. По данному анализу может быть установлен спектр полномочий и обязанностей в работе логистов.

Результат: получается список управляемых бизнес-процессов, перечень обязанностей и полномочий сотрудников отдела логистики.

Риски:  недостаточный контроль ключевых функций может привести к потере прибыли.

  • Оптимизация склада: как навести порядок в 3 этапа

Третий шаг – определить стратегические цели. Нужно определить целевые показатели компании, задать пути их достижения, учитывая ресурсы логистического подразделения.

Результат: создание согласованного стратегического плана в работе логистического подразделения.

Риски: Отсутствие фокусировки на ключевой цели компании может привести к потере прибыли, нечетко заданные пути развития могут стать причиной «размазывания» ресурсов.

Четвертый шаг – формируем организационную структуру. Гендиректору необходимо помнить – зависит реализация любых задач от сотрудников. Поэтому необходимо при формировании структуры четко осознавать, какие специалисты нам понадобятся.

Результат: разработка согласованной организационной структуры, плана заполнения вакансий, обучения персонала, матрицы требований к должностям.

Риски в виде несоответствия данных матрицы полномочий и обязанностей с реальной организационной структуры, проблемы недостаточно тщательного контроля процессов со стороны гендиректора, слабая эффективность коммуникаций.

Пятый шаг – формализация бизнес-процессов. Руководителю на данном этапе необходимо формализовать ключевые процессы, с регламентацией всех процедур – чтобы по возможности не было зависимости работы подразделений от отдельных работников.

Результат: организация согласованных формализованных процедур.

Риски: сохраняется зависимость от работника, неформализованные и несогласованные стандарты работы могут негативно сказываться на эффективности.

Шестой шаг – решаем стратегические задачи. Успешное выполнение первых пяти шагов позволит подразделению переходить на текущий режим работы – начиная решать стратегические и тактические задачи. Следует периодически контролировать эффективность работы.

www.gd.ru

Управление логистикой: что необходимо знать каждому директору

Среди наиболее распространенных видов организации логистических процессов на современных предприятиях стоит отметить:

1. Распределение логистических функций между отделами. Некоторые топ-менеджеры утверждают, что им не требуются отделы логистики или даже отдельные логисты; основные функции распределяются по отделам либо сотрудникам организации.

2. Собственное подразделение логистики. В компаниях действуют логистические отделы с четко регламентированными функциями, структурой. Когда компания расширяется, некоторые руководители решают создать независимое подразделение логистики.

3. Аутсорсинг – привлечение для выполнения задач специализированные компании.

Распределение задач по управлению логистикой между отделами

Если в компании не предусмотрен логистический отдел, данные процессы должны быть идеально отлажены, если распределить их по отделам. В противном случае будут стабильно возрастать сопутствующие издержки в сфере логистики. При такой иерархии компании директор вынужден будет контролировать взаимодействие между отделами самостоятельно, принимая меры по снижению издержек. Можно  данные функции делегировать своим заместителям. Или же альтернативой может быть аутсорсинг.

Рассказывает практик

Ольга Жарова, Заместитель Генерального Директора сети супермаркетов «Наш магазин», Омск

Логистика заключается в управлении потоками: финансовыми, товарными, информационными, транспортными и пр. - невозможно их выделить и поручить управлять только одному конкретному подразделению организации.

Управление логистикой в нашем случае возложено на департамент торговли, который включает:

1. Отдел категорийного менеджмента, в спектр его задач которого входят товарные категории, соответственно, и управление потоками товаров от этапа закупок непосредственно до продаж.

2. Отдел логистики, который занимается координацией транспортных потоков, в его задачи входит и управление складскими запасами компании.

В нашей компании обусловлено расширение зоны ответственности подразделений неотделимостью маркетинговой задачи и логистической функции по контролю заказа и движения товара от поставщика потребителю.

Другим важным нюансом является расширение предприятия. Чем крупнее оказывается компания, тем больше количество структурных подразделений. Мы сейчас работаем в одном городе, однако при выходе в регионы будут вноситься изменения в общую структуру. В том числе будет происходить пересмотр функций подразделений. Возрастает при этом роль специалистов по логистике.  Однако не уверена, что мы переименуем соответствующий отдел в департамент логистики. 

Когда управление логистикой требует отдельного департамента

Нельзя создавать отдел просто ради следования модным тенденциям. Это лишь приведет к негативным последствиям для компании и её бизнес-процессов. Гендиректор должен четко формулировать задачи, которые будут поставлены перед новым подразделением компании. И необходимо будет убедиться, что сотрудники понимают поставленные задачи департамента. Говорим, в первую очередь, о компаниях, структура которых содержит несколько отделов – закупки, производственный, транспортировки, сбыта и пр. А также компаниях, которые регулярно сталкиваются с проблемами координации разных служб, либо при составлении планов реализации.

Главной задачей в работе логиста является координация всех отделов компании, получение и анализ информации, относящейся к товарному потоку. Специалисты по логистике также занимаются уменьшением издержек на каждом этапе конкретного бизнес-процесса, координируя планы по производству, закупкам, продажам. Логисты также оказывают помощь в оптимизации финансовых показателей, деятельности склада, транспорта, производства. При возникновении сбоя на каком-то из этапов работы (незапланированные расходы, задержка товара и пр.) его можно считать ошибкой логиста.

Бизнес с расширением организации становится многопрофильным, поэтому целесообразно будет создание отдельной компании логистики.

Логистическое подразделение в структуре холдинга

Структуре холдинга «Бородино» действовал в  отдел логистики, в состав которого входили 4 подразделения: складской, транспортной, производственной логистики, а также отдел экспедиции. Президент компании решил преобразовать отдел в логистический дивизион. В его планы входили и предоставление планов для внешних клиентов. Раньше отдел логистики специализировался на транспортных услугах для холдинга в столице и представительств по регионам. С расширением холдинга потребовалось решение еще 3 основных задач – обучение эффективному управлению информацией, оптимизация хранения на складе, выполнение внешних контрактов.

Для успешного выполнения новых задач можно руководство холдинга предприняло комплекс мер:

  • Был создан инвестпроект оптимизации склада.
  • Закупка дополнительных стеллажей, перестройка старых, изменения топологии склада с новым программным обеспечением, снизив издержки по хранению дополнительно на 20-40%.
  • Покупка программы для маршрутизации доставок. Отдел экспедиции в результате смог выполнять до 500 заказов ежедневно. Отдел транспортной логистики выполняет порядка 2 тыс. заявок в месяц.
  • Координация планов по производству и продажам. Действует в компании ежемесячный план продаж, с поступлением данных из всех торговых домов холдинга в общий распределительный центр компании.
  • Разработка оптимального гарантийного запаса. Продажи планируем с учетом сезонных факторов, с прогнозированием спроса.
  • Начали предоставлять услуги логистики для других компаний.
  • Принято решение о покупке корпоративно-информационной системы, она была объединена со складской системой. Все подразделения холдинга сейчас присылают данные в форме отчетов.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Целесообразной будет создание отдельной логистической службы в двух случаях:

1. Когда Генеральный Директор выполняет свои непосредственные обязанности – стратегическое развитие компании, не желая заниматься планированием перемещения товаров.

2. Если логистика продолжает дорожать, с необходимостью оптимизации – когда проанализировав ситуации, понимаете, что вам самостоятельно либо одному логисту не удастся справиться со всем объемом логистики.

Кроме того, в активно развивающейся либо крупно компании директор не может самостоятельно контролировать полностью цепочку поставок, учитывая многоаспектность процессов и множество поставщиков.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Киселев, Генеральный Директор ООО «Фарватер-М», Москва

Производитель обязательно должен располагать отделом логистики – это позволит привлечь клиентов благодаря дополнительному сервису. Многих покупателей пугает схема сотрудничества по EXWP, когда они вынуждены самостоятельно планировать всю логистику, включая страхование груза при доставке с сопутствующими затратами, и непосредственно складированием. В результате покупатель сталкивается с переплатами за свой заказ на уровне 5-50%.

Однако, если ваша компания выступает в роли покупателя по схеме EXW, также необходимо планировать управление логистикой компании.  В таком случае не придется отдавать свою прибыль для сторонних перевозчиков. Возникали в личной практике ситуации, когда компания из-за банального непонимания цен на доставку теряла до тысячи долларов на каждом вагоне.

Управление логистикой компании, свой отдел на предприятии иногда позволяет не только сократить издержки, но также предоставлять дополнительный сервис, позволяя привлекать имиджевых клиентов.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Вопрос управления логистикой компании в бизнесе возникает, когда начинается работа организации через распределительный центр. Благодаря подобной схеме можно:

  • Занять площади магазинов товарными запасами.
  • Сократить расходы на транспорт (перевозка всех грузов одной машиной).
  • Логистические затраты поставщиков – предоставляя благодаря этому скидки для розничных операторов.
  • Хотя при ошибках в управлении логистикой компании могут проявиться и определенные недостатки:
  • Утрата товара в распределительных центрах – в результате боя, воровства либо при перегрузках.
  • Опасность роста издержек (для обслуживания транспорта, покупки топлива и пр.).
  • Ограниченный ассортимент (скоропортящимися товарами невозможно оперировать).

Вполне вероятно, по этим причинам в последнее время отмечается снижение ассортимента в работе розничных операторов через распределительные центры, всё предпочтительнее сейчас прямые договоры.

Кому подчиняется логист

Руководитель логистического отдела при любых размерах компании должен быть в подчинении напрямую первому лицу предприятия. Если руководить логистом будет коммерческий директор, возможно лоббирование интересов определенного отдела.

Рассказывает практик

Илья Тощенко, Руководитель отдела Supply Chain Department компании «Нутриция», Истра (Московская обл.)

Отдел логистики у нас сначала подчинялся директору компании по продажам, далее – директору по производству. Продолжалось развитие компании, и в определенный момент приоритетной задачей оказался контроль операционных процессов. Гендиректор пригласил меня как консультанта, сначала приходилось тратить множество времени для полноценного налаживания взаимодействия работы отделов. Приходилось доказывать пользу для компании при организации логистики по принципу supply chain management.

Планировал организовать процессное управление логистикой компании, информацией и запасами. Поэтому было принято стратегическое решение о расширении работавшего отдела логистики до подразделения. Сейчас продолжается изменение структуры нашего отдела. Выражаю мнение, что работать в подразделении должны 7 специалистов по логистике. Из них трое занимаются функциональным управлением:

  • Клиентским сервисом.
  • Спросом и входящей логистикой.
  • Складом и транспортом.

Также один менеджер выступает в роли куратора логистики в регионе. Трем другим предстоит процессное управление – включая информационную поддержку, инновации и системные процессы в работе компании.

Полномочия логиста

Можно говорить о бесперспективности работы логиста с совещательным голосом в управлении. Генеральный Директор при создании нового отдела логистики должен предоставить ему достаточные полномочия на самостоятельные решения. 

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

В нашей компании работает классический отдел логистики. Обеспечивает контроль доставки и перевозки грузов. В том числе логисты занимаются обработкой информации, заказом подходящего транспортного средства – контейнера, автомобиля, вагона. Для самой перевозки обращаемся к сторонним организациям.

В цепочку поставки входит маркетинг (с изучением, что и где необходимо получить), закупка, планирование, перемещение материалов и сырья для производства, отгрузка готовой продукции для клиентов. Ошибка на одном из этапов приводит к серьезным финансовым последствиям. Дорого это для нас еще и потому, что производилось планирование на квартал вперед, поэтому порядка двух месяцев оказывается промежуток между заказом и доставкой. Следовательно, невозможно обойтись без делегирования полномочий. но при этом каждой службе необходимо понимать, в каком состоянии сейчас заказ.

Когда у всех нет понимания полной картины, каждый занимается решением только своей задачи, что приводит к неправильной расстановке приоритетов. Без совместного участия действия отделов могут не приносить ожидаемый результат.

Для решения таких проблем раз в неделю собираю комитет по планированию, включающей директора отделов продаж, планирования, закупки и логистики. Также стремлюсь предоставить максимальную доступность информации, чтобы сотрудники были достаточно информированы. Для этого вводим в последние 2 года информационную систему на базе Axapta, позволяющую обслуживать всю цепочку поставки. У авторизованного пользователя есть возможность увидеть состояние заказа на каждом этапе.

Передача логистики сторонним организациям (аутсорсинг)

Логистические операции порой выгоднее передавать на аутсорсинг. Сторонним компаниям обычно доверяется ряд таких задач – упаковка, управление закупками, складирование, транспортировка товаров, информационная поддержка и пр.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Нам удалось выделить логистические функции компании, они были переданы на аутсорсинг одной из структур нашего холдинга. Случилось это, когда потребовались услуги распределительного центра по определенному ассортименту, на который поставщиком предоставлялись довольно весомые скидки. Однако нам выгоднее выполнение доставки непосредственно поставщиками.

Когда появляется возможность договориться о неплохой скидке с поставщиками, сразу обращаемся к логистам. Действуют отработанные схемы сотрудничества с ними, согласованные прайс-листы, договоры. В частности, цена по одному договору непосредственно зависит от объема поставок. Если логистам удастся наладить доставку с последующей обработкой продукции по всей нашей сети, вкладываясь в меньшую сумму (хотя бы на 1 процент), мы решаем осуществить сделку. Ведь у нас такие объемы, что экономия получается внушительной.

Контролем логистических издержек в работе нашей компании занимается коммерческий директор. 

Этапы реорганизации логистики

Перед реструктуризацией либо организацией логистического подразделения гендиректор должен определить общее место подразделения в самой компании, степень влияния логистики на стратегические цели, сформировав стратегический план развития данного подразделения. В противном случае работа подразделения будет ограничиваться только рамками текущих рутинных операций.

Первый шаг. Необходимо определить место логистики, степень влияния на бизнес в целом. Необходимо оценить общую роль логистики, степень её влияния на бизнес – для этого удобнее всего использовать сбалансированные показатели. Разделяются все бизнес-процессы по следующим элементам: (см. рисунок):

1. Финансы: какие показатели планируете обеспечить, чтобы соответствовать ожиданиям своих кредиторов и акционеров;

2. Клиенты: как компания должна работать с клиентами для уверенности в их лояльности;

3. Бизнес-процессы: какие процессы и каким образом подлежат оптимизации для выполнения стратегии развития и конкурентной стратегии компании;

4. Потенциал: какие компетенции нужно будет развивать для оптимизации процессов.

Анализ схемы позволяет утверждать – компания будет увеличивать свою прибыль, если удастся:

  • в полной мере удовлетворять потребности имеющихся клиентов;
  • оптимизация издержек на всей цепочке поставок.

Результат: определены цель и миссия работы логистического подразделения.

Риски: несогласованность целей подразделений и целей всей компании может привести к упущению потенциальной прибыли.

Второй шаг – необходимо определить управляемые процессы. Отдел логистики занимается рядом функций – управлением запасами, прогнозированием спроса, грузопереработкой, логистическими коммуникаций, определением мест для складов, производственных помещений, обработкой заказов, логистикой возвратных потоков, снабжением, складированием и хранением. Гендиректор должен оценить, как каждая функция влияет на бизнес-процессы. По данному анализу может быть установлен спектр полномочий и обязанностей в работе логистов.

Результат: получается список управляемых бизнес-процессов, перечень обязанностей и полномочий сотрудников отдела логистики.

Риски:  недостаточный контроль ключевых функций может привести к потере прибыли.

Третий шаг – определить стратегические цели. Нужно определить целевые показатели компании, задать пути их достижения, учитывая ресурсы логистического подразделения.

Результат: создание согласованного стратегического плана в работе логистического подразделения.

Риски: Отсутствие фокусировки на ключевой цели компании может привести к потере прибыли, нечетко заданные пути развития могут стать причиной «размазывания» ресурсов.

Четвертый шаг – формируем организационную структуру. Гендиректору необходимо помнить – зависит реализация любых задач от сотрудников. Поэтому необходимо при формировании структуры четко осознавать, какие специалисты нам понадобятся.

Результат: разработка согласованной организационной структуры, плана заполнения вакансий, обучения персонала, матрицы требований к должностям.

Риски в виде несоответствия данных матрицы полномочий и обязанностей с реальной организационной структуры, проблемы недостаточно тщательного контроля процессов со стороны гендиректора, слабая эффективность коммуникаций.

Пятый шаг – формализация бизнес-процессов. Руководителю на данном этапе необходимо формализовать ключевые процессы, с регламентацией всех процедур – чтобы по возможности не было зависимости работы подразделений от отдельных работников.

Результат: организация согласованных формализованных процедур.

Риски: сохраняется зависимость от работника, неформализованные и несогласованные стандарты работы могут негативно сказываться на эффективности.

Шестой шаг – решаем стратегические задачи. Успешное выполнение первых пяти шагов позволит подразделению переходить на текущий режим работы – начиная решать стратегические и тактические задачи. Следует периодически контролировать эффективность работы.

 Источник: www.gd.ru

www.logists.by


Смотрите также

Календарь

ПНВТСРЧТПТСБВС
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Мы в Соцсетях

 

vklog square facebook 512 twitter icon Livejournal icon
square linkedin 512 20150213095025Одноклассники Blogger.svg rfgoogle